今天上午的研讨会由黑龙江省齐齐哈尔市第一人民医院院长曹书杰主持。

各位嘉宾、各位代表，女士们、先生们，大家早上好！非常荣幸担任今天上午这一节的主持人。我们的会议信息量非常大，大家感觉收获很多，无论是医院管理、学科建设，还是人性化管理等方面都有了很多收获。今天是会议最后一天，大会特别邀请了新加坡樟宜综合医院院长尤戴岚先生，江苏省无锡市第二人民医院院长、党委书记易利华教授，浙江大学医学院附属邵逸夫医院副院长蔡秀军先生为大家授课。

首先请新加坡樟宜综合医院院长尤戴岚先生上台发言。

尊敬的无锡市第二人民医院易院长，感谢会议主办方邀请我来到这里，我很高兴能够和大家分享我们的经验。

在新加坡，主要的医疗机构是公共卫生机构，在门诊方面主要是由社区诊所和一些私人诊所构成。我们的保健费用总开支占国民生产总值的2.9%。

（图）这是新加坡的保健系统。我们的保健储蓄是全国性的医药储蓄计划——健保双全计划，其实是一个医疗保险计划；保健基金，是政府所设立的留本基金，帮助无法支付医院医疗费的贫困国人；乐邻健保，是严重伤残保险计划，旨在为国人万一遇到严重伤残时所需开支资本提供资金支持。

樟宜综合医院，成立于1996年，设立在新加坡东部，共有797张床位的急诊医院。樟宜综合医院的前身是大巴窑医院，大巴窑医院于50年代建立。现在樟宜综合医院设有21个不同的专科。

（图）我们从大巴窑的350张床位转变成接近800张床位的医院。我们这个社区对于我们的医院不是很熟悉的，我们的员工对于这样一个大医院的操作也并不是很熟悉，所以我们需要一个新的愿景，这个愿景和其他很多医院实际上是差不多的。除了愿景之外我们还要有一个使命，我们的着重点就是为东区居民服务。第二件事情就是要知道我国到底提供什么样的服务，用怎样的方式提供这些服务。我们与其他保健机构合作，以大中华的价格为社区提供优质、方便与恰当的全面医疗服务。最后我们也要照顾好自己的员工，这样他们才能提供更优质的医疗服务。

为什么病人会选择到樟宜综合医院呢？在80-90年代，居民都搬迁到新加坡的北部或者东部。第一点是当然是地点，第二点是我们提供了社区居民所需要的服务。

我们意识到我们并不能够做每一件事情，提供所有的服务，所以我们决定和其他的医院合作。比如说神经内科和神经外科，我们就是购买专科医院的服务。他们的医生会来到我们医院提供服务。

同时我们也着重发展自己的专长，这些专长是其他医院不具备的。我们的运动医药、皮肤科、胆科在新加坡都是非常大的。

那么我们怎样提供这些服务呢？首先我们组成医生小组，每个小组都有一位主任和一位副主任领导。我们也实行了所谓的“着重病人护理”，以前护士在病房里要执行不同的任务，比如说打针的护士就是给每个病人打针，现在我们把护士分成小组，一个小组的护士就照顾一组病人，照顾他们所有的需要，这就是以病人为中心的护理。另外我们还推出了床边服务，比如说心电图是可以在床边做的，出院手续也是床边手续，药剂师会把药送到每一个病人的床边。

卓越的服务要靠雇用态度良好的职员实现，然后还需要培训职员的技能。当然并不是说招聘的时候只看态度，如果我们招聘医生，先决条件是，首先他是一名合格的医生。新员工进来以后他们就要接受服务质量的培训。我们的院长会给每一个新员工讲话。我们也培训员工怎样应付一些无理难缠的病人，并提高他们的沟通技巧。

（图）这张图表是每一位员工进入樟宜综合医院以后的受训的路径。

服务质量系统。我们必须要衡量这些指标才能知道我们有没有进步。我们有很多不同的质量指标。质量的指标比如说病人的满意程度、等候时间、平均住院日、平均住院与医疗费用。我们也从各种渠道获取公众的意见和反馈，比如说病人反馈意见表格、电话访问，我们的CEO也会定期邀请病人参加周末餐会。另外我们还有质量小组，他们不断在工作中寻求改进。

另外要注重临床质量。在2005年6月我院获得了JCI医院专业认证。医院的两个心脏医疗项目在2007年受到JCI的专业认证。这两个项目是：急性心肌梗塞和心力衰竭。我们每年都有一些重点工作，（图）这些是07年的工作重点：减少药物错误、推行手部卫生。所谓手部卫生就是医生在接待两个病人之间要洗手，这就可以大大减少病人感染的机会。第三个方面就是减少病人跌倒案例；第四是着重病人安全；第五是临床表现进步计划。

樟宜综合医院同时也不断应用新科技。去年我们和英特尔合作开发了一个产品，这是一种轻型的防水电脑，医生可以直接在这个上面写字，它的重量大概是1.3磅，今天9月就可以正式使用了。

我们也运用科技来降低工作中的错误。比如说我们用无线系统监测病人的生命体征。这个仪器也可以遥控监测病人的生命体征，比如他们在家里的时候，我们也可以知道病人的状况。

我们也使用了电子配药服务，这主要是减少了处方的错误，在配药时各种药物之间如果相互有副作用也会给医生一定的提醒。我们的网上药房主要是方便病人，病人不需要到医院，即可以在网上购药。

互动式病人指南。它在我们网站上，有四种不同的语言，这四种语言就是新加坡的四种官方语言。互动式病人指南主要是帮助病人了解一些常见疾病以及术前、术后的注意事项。这个系统是由医生开发出来的，他们使用简单的语言和文字、录像让病人可以很轻松地了解相关的知识。

我们也必须保障我们的财政健康。财政健康是我们进一步发展的基础，我们必须采取非常谨慎的态度，必须要控制职员数量。

挽留和激励职员。我们必须注重留住好的员工，因为当经济好的时候，外面就有很多的机会。必须帮助我们的员工在家庭和工作之间取得平衡。我们有灵活的工作时间安排，也有一些员工是做半职的，比如说急诊室有两个医生每天只做半班，这两个医生加起来就相当于一个医生。我们的医生和护士可以选择不同的职业发展道路，比如说他们可以选择临床、研究或管理。各位可能已经见过我们的总监黄长彦，他原先就是一位医生，后来进入管理层次。所有的科室主任都必须培养自己的接班人。因为人力资源不足，所以我们也允许医生在退休之后继续工作，我们有一位医生十年前已经退休了，现在70岁了，但是现在仍然在我们医院担任外科医生。

医疗行业的工作环境可能会对员工造成很大压力，所以我们也会为员工提供心理辅导。比如说最近有一位员工，他的孩子在医院附近的一场车祸中去世了。不光是失去孩子的员工有极大的压力，在抢救过程中其他的员工也觉得压力非常大。所以我们会专门组织活动，为这些心理受到创伤的员工进行心理辅导。其实进行心理辅导是非常必要的，因为我们的工作和生活越来越紧张。

我们是不是已经为明天的病人做好了准备呢？病人的知识在不断增加，所以我们提供病人医疗服务的方式也必须不断地改进，以适应日新月异的变化。在今天，常常有病人来到我们诊所，举出一大堆网上收集来的资料和我们的医生讨论，这给医生们带来非常大的压力。

作为一个医院管理者，我们的角色又是什么呢？我们的责任是为我们的员工提供妥善设施、讯息、培训，以协助他们呈现顶级的医疗服务。

谢谢大家！有什么问题请大家提问。

下面请大会组委会为尤戴岚院长颁发证书。非常感谢尤戴岚院长精彩的演讲，尤院长以独到的见解、新颖的形式为我们详细介绍了新加坡樟宜综合医院的管理经营策略，让我们有耳目一新的感觉。

下面请无锡市第二人民医院院长、党委书记易利华教授讲课。易院长是全国优秀院长，全国卫生系统先进工作者，他的荣誉很多，职位也很多，也是本次盛会承办方总负责人。这里请允许我们用掌声对易院长表示衷心的感谢。易院长无论是在理论方面还是实践方面确实是我们学习的榜样，易院长拥有无私奉献精神，他非常愿意和大家分享医院管理的成功经验，我们的论坛连续举办八年就是最好的证明。易院长还先后主编了七部医院管理论著，先后应卫生部等14个部门的邀请到各地医院讲学，从这个侧面也反映了易院长在医院管理方面在全国做出的突出贡献。

易院长今天的演讲题目是“现代医院管理的策略及务实研究”。有请易院长。

尊敬的唐厅长、龙秘书长，尊敬的大会主席，尊敬的各位院长、各位同道，大家上午好。感谢大家远道而来参加无锡的盛会！作为大会的组织者和承办者，通过这七年多的努力，我们有了与各地医院院长共同交流的平台，这得益于市委市政府对卫生工作的重视，也得益于省卫生厅对于医院管理的重视，特别是得益于我们有一个既懂管理、又懂业务的唐维新老厅长和会长。这么多年有这么多的医院管理成果，有这么多的管理同行能在这里聚会，确实是我们的荣幸。

正如大会主席所说的一样，在这六到七年的时间里，我们和曹院长和全国很多医院的院长们一样，在实践探索中，大家每年有一次这样的交流、探讨，大家互相学习、互相帮助、互相促进，在很多地区都树立了一个又一个先进的医院管理范例。

我看到曹书杰院长，新疆伊犁、山东烟台、湖北恩施以及其他很多部队医院的院长们，他们这几年都作出了很大贡献，对我也有很大启发。我个人感觉，医院管理的知识、医院管理的理论最终要通过医院管理的实践、医院管理的行为加以体现。医院管理的知识包含两个方面，一方面是医院管理的一些具体的专业知识，包括如何操作、如何管理我们自己的医院和部门，另外一部分是医院管理的一些抽象的知识，这些抽象的知识，其实就是我们医院管理的方法论，是我们的行动指南。包括这次大会所安排的授课内容，既有国际的医院管理知识介绍，也有国内医院管理的相关经验交流；既有我们一家医院的管理经验，也有重要的管理理论的判断标准。如这次大会安排的主题报告就是这样。

抽象的医院管理知识，一方面可以成为我们运用具体的医院管理知识的载体，另一方面又可以成为我们辨别医院管理的形势、任务的重要理论方法。抽象的医院管理知识也是和具体的医院管理行为紧密结合在一起的。

通过这七届的医院管理盛会的交流，我个人的感受是，我们要把具体的医院管理知识和抽象的医院管理知识结合起来，可以得到新的升华。

今天我和大家讨论的问题和以往有所不同。以往大家一起交流的，可能是具体的一个医院自己的管理的体验，也有可能是我们医院管理活动中某一方面的专业知识和交流。今天我想和大家探讨医院管理方法论中的一个思想。

首先介绍一个背景。在我们深化医院改革的今天，有人在我们医疗卫生事业快速发展、医疗专业人才辈出、医学科技成果举世瞩目、医疗服务水准大大提升、医疗质量管理要求不断强化的事实面前竟然大喊“中国医疗体制改革是失败的”，有人把医疗体制改革和医院改革等同起来，有人认为医院只有公益责任没有经营责任，有人把发展社区卫生事业和发展城市医疗对立起来。一时间“看病难、看病贵”的问题和激化的医患关系，成为社会关注的焦点，也成为医院改革和医疗卫生事业改革在社会上的流行语和代名词。

事实上，我们判断医疗卫生体制改革应当是立体的，多方面的，不应当仅仅从一两个非常狭隘的点和面进行简单的是非选择。这里面充满着矛盾。当然，依据悖论式管理的观点来看待这些现象，那就会清楚了很多。医疗卫生体制改革包含医院改革的内容，但是更多地还包括国家公共卫生政策的均衡、医疗保障制度的完善、国家对医院和卫生事业投入的多少以及人民福利水平的高低，还包括药品、医疗器械等卫生相关产业的发展状况。

其实，解决悖论的问题不能就事论事，也不能简单地对症处理，应当要辨证论治。所以我们不要盲从所谓的“医改失败论”，更不要把所谓的医改失败归咎于医院的改革和医院的经营管理，因为这样一种改革不只是我们医院和医院管理者的责任，也不能简单地把医疗体制改革和医院改革划等号。

以上背景是我昨天在准备会务工作之余所想的一些问题。因为我在接受一些新闻媒体的采访，还有很多同行的询问和领导询问的时候，他们都提出看病难、看病贵、医患矛盾激化这两个问题，似乎这就是我们的医院管理。其实这些问题很复杂，是很多社会问题折射到医疗卫生行业中，如同其他行业中存在的很多问题一样。所以我们判断医疗卫生事业的改革和判断我们自己的医院管理，不应当仅仅是就事论事地进行议论。同样我们真正要解决这些问题也不能就事论事地做消防队员。一会儿搞一个平价医院，一会儿做一个平价病区，似乎这样就能解决看病难、看病贵的问题了，并非如此。这里我们要讨论的问题是如何看待这些现象，怎么样真正解决这些问题，怎么样从医院管理的角度认识它。

医院管理是医院工作的实践，其本质不只在于是一种知识，而更在于是一种行为；其验证不在于逻辑，而在于成功和成果。从一定意义上讲，智力、想象力及知识都是我们院长和医院管理者的重要资源，而院长和医院管理者的行为能力则是“有效性”的标志，也是将医院管理的知识资源转化为成果的主要方式。医院管理的有效性实质上也是反映了院长和医院管理者的管理智慧的综合与理性提升。

我在《医院管理创新艺术》中写了很多院长的管理知识的知识储备以及知识运用的方法。作为一个院长，如何有思路？有思路才能有出路，思路从哪里来？我在书中做了大量阐述。

五十年代的一天，德鲁克随父亲去拜访熊彼得，熊彼得说人若只是写著作和发明理论是不够的。彼得德鲁克和熊彼得都是管理界的大师，他们有很多著作和重要的理论，但是他们认为这还不够。要改变人们的生活与世界，就需要把理论推向实践。这一段话是熊彼得对德鲁克说的。他说这些不仅是管理学的重要成就，也是管理大师的顿悟。今天很多院长都是医院管理的实践者，也是理论研究者，也有很多的成果，今天在这里的很多院长都有一部医院管理的专业著作或者论文，也有一个地区的医院管理的实践成果。那怎么样把这些理论和成果变成我们的顿悟，顿悟就是豁然开朗、更加明确，在这方面我们需要一些方法论。

有了方法论，就可以通过现象看到本质。这则古老的故事是德鲁克授课的时候必说的，他说有一个古老故事，三位石匠做工的时候，有人问他们：“你在做什么？”第一位石匠说我在谋生；第二位石匠说我做最好的石雕；第三位石匠眼中带着想象的光辉，他说我在建一座大教堂。第一位石匠是做一天工作领一天薪水的员工。第二位石匠是一位专业技术比较拔尖的专业人员，他关注的是专业技术领域，他要做好的石雕，把自己的工作看作是雕刻的艺术。第三位石匠是拥有愿景和使命感的管理者，他说在建造一座大教堂。通过这样一个现象，通过这样的不同回答，可以看出院长和医院管理是负责管理知识运用并通过管理绩效表现出来的人。所以不要把院长的工作和其他人的工作等同起来。

院长的医院管理知识如何在实践中运用呢？我个人的总结和思考是通过两个方面。第一个方面是具体运用，第二个方面是表现出来。运用主要有三个途径：首先运用于部门的设置和定岗定职定责；二是制定医院和科室的有关规章制度；三是确定医院和科室的管理目标，并且组织实施。如何评价院长的管理效果？就可以通过这三个方面。首先要看他管理的医院效率效益的表现。今天我和大家更多地提一个新概念“效能”，效率效益还是平面的一种观念，效能是立体化的，不仅要有效率，有效益还应该有效能。第二是内涵技术、质量服务水平的提升。第三是要创造自己的团队行为能力的提高和环境的优化。

有人说一个医院的院长能让自己的医院变得和谐起来，变得团队合作愉快起来，其实这本身就是院长的管理能力。不仅仅是效率效益的表现，不仅仅是质量，对于医院环境的优化，对于医院团队行为能力的提升，都是管理能力和管理绩效。

医院管理学就是要使院长能成为在自己所领导的医院里组织和结合一群平凡的人做出不平凡的事儿。院长学医院管理学，为什么？院长们都很忙，大家在医院忙得头都抬不起来，我们还要用两天多时间到无锡来，大家坐在这里干什么？其实我们的学习就是要做这样的事，就是让自己在自己所领导的医院组织平凡的人做不平凡的事。我们不能祈求在座的各位院长都成为协和医院的院长，可能协和医院的员工都是不平凡的人，他在做不平凡的人。而在座的更多的在省市县或者更低的医院，我们不可能有那么多大牌名医、专家，我们只能是相对的平凡和不平凡。关键是要看我们的管理者能做什么？能做成什么？

这里面有两个概念，“半个面包总比没有面包好”。这是一种正确的组织管理的平衡。我们在管理中有一个很重要的概念是均衡，这也是一种平衡。“半个孩子则比没有孩子更糟”，这是一种错误的协调。如果我们的管理者把“没有孩子”协调出“半个孩子”，这个协调就更糟糕，一个残疾或者是没有生命的东西。院长和医院管理者的决策思考是和风险、危机、机遇、成败并存的。对于院长而言，战略决定战术，变化决定调整，需求决定方法，关系决定沟通，这是一个永恒的道理。知识是这样说的，管理也是这样做的。这是我们的一种顿悟。

理论和务实究竟谁更重要？对于院长和医院管理者而言，这是一种毫无意义的争论，但带来的思考和启示是有意义的。理论告诉我们需要做什么、为什么需要这样做。务实则指引我们应当如何做，并且取得成效。所以理论和务实对于医院管理者来说，不要争论哪个更重要，如果争论起来里面有很多观点，当然都重要，我们把它们的作用区分开来，在我的医院什么阶段理论要增强、什么阶段务实要增强。

今天我和大家介绍一下关于悖论和悖论式管理的一点儿认识。

所谓悖论的字面意思是荒谬的理论和自相矛盾的话。逻辑上看，悖论性的语言具有这样的特征，如果假定这句话是真的，又会推出这句话是假的。反之，如果假定这个语句为假的，又会推出这个语句为真的。说它对也不是，不对也不是。其实我们医院管理中有很多这样的悖论命题。可见悖论是一个现实中存在着的自相矛盾的命题，即如果承认这个命题的成立，就可以推出它的否定命题也成立，反之如果承认这个命题的否定命题成立，又可推出这个命题的成立。

悖论的英文在《美国传统辞典》中的英文注解有四个：一是似是而非的评论，一是有明显矛盾特征的人或事物，一是说尽管从可接受的假设中推导出来但其核心又是自相矛盾的论断，一是说与通常的见解相反的观点。悖论早已有知，一般认为悖论的最早传言是《新约全书》，第一章中有这样的记述：“克里特人中的一个现知说：‘克里特人总是撒谎，乃是恶兽，又馋又懒。’”这个见证是真的。罗素在悖论的发现和发明中有一个非常著名的故事，他说某乡村有一位理发师，一天他宣布：只给不给自己刮胡子的人刮胡子。这产生了一个问题，理发师给不给自己刮胡子？如果给自己刮胡子，他就是自己刮胡子的人，按照他的原则，他不能给自己刮胡子；如果他不给自己刮胡子，他就是不自己给自己刮胡子的人。罗素的这个理论引发了第三次数学革命——词义悖论到集合悖论的发展。

管理日益成为一种复杂环境下的复杂行为，虽然相关的管理理论层出不穷，但人们常常有一种被管理理论的说法弄得越来越不清楚的感觉。例如战略不可或缺，但灵活性也同样重要；企业应当面向全球，但本地化也是不可不走；集权是团队成功的必须，而分权又有一定的道理；集团化医院渴望单个医院发展的灵活性与激情，而单个医院又渴望集团化医院的规模效应和整体发展；医院希望多选择能遵章守纪的员工，但又渴望选择到具有创造性的员工。

大多数医院的院长和管理者就是被这样一些管理的方法推来推去。然而，实际医院管理工作确实往往需要不执著于某一种固定的意识形态。因为没有一种管理风格不是一把双刃剑，管理者必须在应用时学会在两个极端中寻找动态平衡和支点，这就是悖论式管理。什么是悖论式管理？就是要在管理实践中寻找动态的平衡和支点，不要把很多事情和现象对立起来，学会在悖论中平衡。

自相矛盾之论被称之为悖论。在生活和管理中无处不在，悖论常常使院长感到不自在甚至困惑，它需要我们在两种相反力量下保持平衡。实践中我们常常是这样一种景象：院长感觉一会儿东、一会儿西，晕头转向，有些院长一味坚持，撞头出血也不回头。悖论式管理要处理的，就是表面上看起来可能自相矛盾的，实际上可能却是正确的问题。关于第八届中国医院发展战略高级论坛的主题，唐厅长确定为“医院管理经营和经营管理的策略研究”，其实就是悖论问题。任何时候医院都有经营管理问题。我们不能人云亦云，说哪个医院的院长没有自己的管理和经营，那两个翅膀都没了。

所以公立医院不要把公益责任和经营责任问题对立起来。一个医院院长讲经济管理，注重管理就会乱收费吗？就会乱涨价吗？不要乱划这个等号。院长要认识到这种悖论式的命题会让我们感到很多不自在和困惑。其实这些表象下的真实面貌很清楚，它是一种客观存在。

曾经有过一个时期，我们都坚定不移地认为，应当存在着一种医院管理的规律或者真知灼见，就是一种永恒不变的东西，任何时候我掌握了它都能管理好、经营好自己的医院。我们曾经有过这样的想法。很多人讲的马克思主义都要发展，更不要说管理学了。前一段时间我和一位管理学家争论一个命题，他说什么医院管理创新，从熊彼得以后就没有创新，你们有什么创新？都不是。我跟他讲，你要好好看书，创新的发展是始终存在的，创新不仅仅是在德鲁克和熊彼得这些大师身上，在我们社会中很多方面，也不仅仅是熊彼得的五个论断、五个创新，后面还有很多。所以在医院管理的创新中，我们讲到创新学说的发展过程。

复杂的科学和哲学告诉我们，动荡是产生创新和创造性的必要前奏，悖论式的管理就是要求我们院长和管理者能巧妙通过平衡把矛盾运动所产生的张力运用于医院管理，取得更好的业绩。也就是说矛盾产生危机，危机产生机遇，机遇产生成果。我们很多院长，其实就是在这样的一种动态过程中创造了业绩，并不是在铺平的康庄大道上。不是每位院长手上都有最好的医院，很多院长之所以成功，是在他的这个周期期间创造了业绩，创造了人们认为不可能取得的东西。之所以讲院长和医院管理者要掌握和了解悖论式管理，并不是在我们不清楚状况下做模棱两可的骑墙派，而是在承认医院管理活动充满悖论的同时创造出一个心理上的参照点，因为院长和管理者越是对情景的复杂性表现敏感，通向医院管理成功的正确途径就越可能会在合适的时间出现。

昨天看完演出以后，我又看了中国网。中国网首页上把我们论坛上的一些观点都做了展示，我看了朱启星院长和唐厅长他们的一些话，讲的确实都是心里话，他们原来都是做医生的，根本不懂怎么做管理，现在做得越来越好，在这种情况下自己如何更加成功呢？就需要找自己的参照点，这是一门艺术，也是一种方法。

其实已经不止一位学者已经注意到了这样的一种方法。悖论式的管理讨论的目的是什么？是为了让我们生存得更好，学会利用平衡和不一致的矛盾作为找到更好道路的门票。这就是我们为什么讨论悖论问题的答案。

现代医院管理中有哪些悖论式管理问题呢？太多太多。那天我和赵扬几个人爬无锡惠山，我们在爬了过程中数了数，有300多条路，确实很多很多。如果我们院长自己想一想，也确实太多太多。但是我把比较重要、比较特殊的单列了八条，今天在这里和大家一起讨论。

第一，公益责任和经营责任的关系。公立医院的公立性是医院的社会属性和职业责任，但这需要社会和政府来提供和维护，也就是说医院的公益性，首先要政府和社会提供。如果我们本身的营养和血脉都不是公益的，这种情况就很难说了。医院只能是一种表现方式和载体。如果医院没有政府的支撑，自身又经营业绩不良，那任何一家医院的公益性都是无法来保障和实现的。从一定意义上讲，负责经营责任的院长也很难体现公益责任。

从悖论角度看，医院公益性强弱也并非都是与院长经营责任相对应的，医院承担公益责任也是有限度的。如果说公益性是医院的社会属性，那么经营性则是医院的自然属性。医院作为一个社会的组织，在市场经济的大海洋里必须进行自身的经营活动，要维护自身的运转要求，这是毫无疑义的。当然医院的经营性也是有限度的，要按照院长任期目标和院长责任目标确定。

总之，将这两者完全对立或以强调一个而忽略另一个的倾向都是不可取的。悖论式管理对于公益性责任和经营责任有两点启示，第一不要把两个东西对立起来，不应该这样看；第二，不要用一个否定另一个。

第二，变革创新与稳定发展的关系。很多院长都已经认识到，医院要加快发展就必须要改革和创新。当然，变革创新也是要付出成本的，它需要院长和管理者的智慧，需要打破组织内部的平衡，在此过程会有新的风险、危机和失败，但院长要能耐受医院总体或某些方面出现阶段性的衰退，要能顶住来自各方面的反对或意见不一致。很多的院长或医院管理者都是在变革和创新的路途上缴械失败的，因为在变革和创新初期没有愿景，没有成功，没有令人信服的成果，只有困难、矛盾、非议、问题等，这就需要院长和医院管理者拥有足够的耐心和坚强的毅力。

我到曹院长那里去了两次，第一次去的时候感觉她是矛盾重重，她面临着很多矛盾：职工思想认识统一问题、资金筹措问题、发展规划问题、医院发展问题、医院质量管理和服务水准提高的问题。我第二次去的时候，她已经踌躇满志、满面春风了，她已经有收获了。她的员工成了一个非常团结的团队，她的管理业绩一个一个都体现出来，她的大楼在那里是最好的一栋大楼，这里面凝聚着她很多的心血。但是有很多院长还没有到收获成功的时候就已经缴械失败了，因为这个过程中面临着困难和矛盾，在没有这样的大楼和愿景的时候，他已经失败了。

当然惯性管理是简单的，不会大起大落，也不会有集中的矛盾，但是它只是一种缓慢的、渐变式的发展，不会产生管理的跨越。悖论的目的是要让院长认识到医院管理，改革的初期都是困难的，不能横加指责，要有足够的耐心，只要管理目标正确，只要院长能够坚持下去，成功一定会存在。

因为时间关系，我今天的介绍就到这里，下面的内容我可以通过会务组以书面形式印发给大家。谢谢大家！